由刘强东御用管培执掌两年，京东跨境为何仍难逃掉队的命运？
在2015年京东年会上，刘强东曾定下一个目标：京东全球购2016年的增速要超过600%。现在回望此目标，虽有御用管培邱煌奉命执掌京东全球购两年，仍逃脱不了掉队的命运。
日前艾瑞咨询发布的《2016-2017中国跨境电商市场研究报告》中，京东全球购市场份额为15.2%，排名不仅在网易考拉海购、天猫国际之后，更屈居唯品会之下，跨境业务排名远远不如京东的整体市场地位。
战略级项目的定位、海量资源的支持、刘强东本人的力挺，京东全球购可谓含着金钥匙出生。面对如今尴尬的成绩，业界不仅想问：京东全球购到底怎么了？
缘起：管培生的一项作业？
京东全球购的缘起，实际上是刘强东交给京东第一期国际管培生的一项作业：你如何看待京东开拓海外市场？结果邱煌和其他3个人只花了一个星期制作了一份商业计划书，就获得刘强东认可，并随之成立京东全球购。
4个国际管培生在这个全球购项目中承担不同品类负责人的角色，每个人都要负责从招商、运营到法务等所有事务，而邱煌是总负责人。
第一期京东国际管培生和京东CHO隆雨，右一为邱煌
从2013年10月毕业入职京东，到2015年4月成为京东全球购负责人，邱煌只用了不到20个月。如此迅速的晋升，得益于京东管培生掌权的内部企业文化。
管培生进来京东就可以直接越过层层领导向刘强东本人直接汇报，年纪轻轻就成为副总裁和总监的不胜枚举，曾被称为最年轻副总裁的余睿、执行董事张雱、投资关系部总监李瑞玉便是其中翘楚。
毕业于麻省理工斯隆商学院的邱煌，曾经在澳洲当地创立了一家年营业额为500万澳元的连锁寿司店，以其独特的创业经历打动了京东CHO隆雨。入职京东后，此前没有任何的互联网行业经验的邱煌，和其他6人一起经历了集中培训、集中轮岗和自由轮岗三阶段的锤炼，真正沉淀在一个部门的时间最长只有9个月。
在此期间，邱煌最为津津乐道的成就便是入职不到3个月，就一手促成曾经的老师、“小额信贷之父”尤努斯创立的格莱珉银行与京东达成战略合作。但是驾驭京东全球购如此重大的战略项目，邱煌还是显得管理经验不足。
首先是对国内跨境电商市场政策的应对不足。去年四八跨境新政后，大部分海淘商品比以前多缴税费，导致跨境电商的价格优势相应丧失。虽然全行业都受到影响，但邱煌明显的低估了竞争对手抢夺用户的决心，乐观的认为消费者会和渠道商、品牌商一道共同承担涨价的事实。
结果在新政实施后一周，京东全球购成人奶粉涨价率高达60%，婴幼儿奶粉也出现43.83%的涨价，而网其他平台则推出包税政策，维持价格不变，导致用户流失。
其次是国际供应链拓展能力的不足。Costco旗舰店风波就是一个明显的例子。
在京东全球购刚刚成立之初，为提振信心，引入全球第二大零售商Costco入驻开设旗舰店，结果马上被天猫控诉侵权，并查明是开店实体原来是一家由海外华人开设的贸易公司，最后在Costco总部的控告下，不得已撤回Costco旗舰店。京东全球购因为京东收购1号店，从而与沃尔玛达成战略合作，才挽回一城。
博弈：内部的左右互博
自营业务和POP商家的冲突、与京东大平台大贸业务的左右互博等等内部的博弈，也是京东全球购发展相对缓慢的重要原因。
京东全球购自出生起，就与京东大平台自营平台的定位不同，采用的是“自营和POP双轮驱动模式”，而直接竞争对手天猫国际是纯平台模式，网易考拉海购是纯自营模式。与纯平台模式只服务商家、自营模式自己掌控供应链相比，这种混合模式极容易出现内部博弈。
京东全球购自营业务和POP商家不可避免的出现业绩争夺。出于扶持自营业务目的，京东全球购的算法规则基本上是，同一商品自营部分优先排在前列。同时为了达成最终成交，自营商品的价格很多都低于POP商家。结果为了控制成本，京东全球购自营业务部分竟然出现了造假现象。此前就爆出了自营店壳牌机油造假事件。
但是京东全球购的POP商家比例一直维持在高位。上线之初POP第三方商家高达70%，现在比例也不低于50%。京东大平台的资金链紧张是根本原因。
2016年京东Q3净利润2.7亿元，虽然从账面上摆脱了亏损，但是对于全力发展跨境购、农村电商、超市三线业务的京东，资金远远不够，要知道京东2016年二、三季度光市场费用就花了48亿元。这也影响到京东全球购的资金链，2015年7月就被曝出拖欠丹麦供应商40万货款，导致丹麦领事馆发函交涉的外交风波。
所以京东全球购不得不走混合模式，引入大量的POP商家，不但可以快速扩充SKU，而且稳稳的抽取佣金、以长账期来缓解资金问题。于是京东全球购短短一年就上线了超过300万SKU, 过快的增加第三方，导致POP商家审核不严， Costco旗舰店风波就出现了。
京东全球购与京东本身的大贸业务也同样存在冲突。特别是在京东业绩生命线3C数码领域，全球购商品拥有明显的价格优势，但是用户在大平台搜索时，只会看到大贸货。
以佳能相机EOS700D为例，京东大平台自营店是3699元，而京东全球购POP商家价格是3299元，如此大的价差只能选择让全球购业务靠后。京东全球购和京东大平台并不在同一个搜索系统，得不到足够的流量支持，这也让京东全球购发展业务非常吃亏。
掉队：陷于成长陷阱？
在世界经济学界，有一个名为 “中等收入陷阱” 的著名理论，意思是一个国家的人均收入达到中等水平后,由于不能顺利实现经济转型,导致经济增长动力不足,最终出现经济停滞。京东在坐稳中国电商第二把交椅后，也陷入了这种的成长陷阱。
京东GMV增速持续出现下滑似乎在佐证这一可能。2016 年Q3，京东GMV达到1588亿元人民币，同比增长43%。Q2增速是47%，Q1增速则为55%，而在2015年Q1，京东GMV增速高达99%。不断下跌的GMV增速，说明京东成长正在放缓。
京东GMV增速一览图
为了获取继续增长的空间，京东逐渐加大全平台POP业务的比重，自营越来越少。
2016年Q3，京东POP业务的GMV占比已经接近45%，如果去掉虚拟商品的日用商品及其他品类商品，占比则超过50%，相比去年同期增长61%，京东正慢慢将成为和淘宝、天猫一样的传统电商平台。
在京东整体的战略转型下，嫁接京东大平台而生的京东全球购显然无法与新兴势力一样轻装上阵，不断升级在电商3.0时代赢得一席之地。
京东全球购2016年的颓势，有掌门人能力不足；有内部博弈的掣肘；也有母平台的支持乏力。京东全球购只有以更大的魄力，打破现在不温不火的局面，才能避免掉队的结局。
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