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创业CEO：层层堆叠，不断升级竞争力

在每周一次的「创业 CEO」系列，我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO，因为历史上最伟大的创业公司，往往都是由这样的人在领导。

　　身为创业 CEO，当你达到 Product-Market Fit、找到 Scalable Business Model，你会发现，不仅用户开始增加、媒体开始注意你，大大小小的竞争对手，也纷纷从各种方向冒出来。

　　这时你不能停在这里，必须要继续前进，建立更高的门槛、更稳固的长期价值。

　　在 PubGame、EZTABLE、91APP、uitox、udn.com 等多家正在从 1 努力往 100 前进的网络公司担任董事这些年来，我经常必须与这些 CEO 们探讨，如何建立更高的竞争优势。这也让我一直在思考，如何更有系统的去定义企业竞争力的来源。

　　经过反反覆覆的草稿、重画，我做出了这张表，希望能在累积企业竞争优势路上，为大家提供些导航。以下，让我们先来解释一下它的涵意。

　　Layers 的意义

　　分为这些阶层，有几个想表达的意思。首先，越往上层的竞争力，往往越难取得，产生的价值相对的也就越长期、越难复制。另一方面，上层的竞争力，往往必须基于下层的竞争力，无法直接跳跃取得。

　　Layer 1 自身能力

　　Layer 1 是自身的能力，在知识密集的网络产业，思考力、生产力，以及速度，是基础竞争力最重要的来源。但同一时间，只要假以时间，这些能力通常都可以被复制、被赶上。

　　Layer 2 产品

　　基于自身能力，可以打造出很受市场欢迎、自己会卖自己、客人一用就爱上的产品，这就是产品力。但跟自身能力一样，产品还是相对容易被复制。

　　Layer 3 平台粘性

　　基于受欢迎产品之上，可以建立非产品核心功能的平台粘性，例如：网络效应 (Facebook)、平台效应 (PChome 购物)，以及搬家成本 (iPhone)。有了这些价值来源，即使竞争对手完全复制你的产品，也无法轻易复制这些平台价值，因此，你的优势会稳固许多。

　　Layer 4 核心商业模式

　　网络效应、平台效应与搬家成本是极难复制的优势，但实务上还是有可能被赶上，举例来说，WhatsApp 就透过行动累积了 4 亿用户间的连结，威胁到 Facebook 的根基。因此再往上，企业还要追求更长期，更难复制的优势。

　　这个阶层我称为核心商业模式，并且放上了三个较常见的竞争力来源。

　　上下游优势，也就是对于上游关键原物料的独佔力，以及对于下游关键通路的影响力。上游优势可以让对手几乎无法生产一样的产品 (这也包含了专利)，下游优势则是让对手无法进入通路去一起竞逐消费者。

　　成本优势就是基于规模、管理能力，而产生的绝对成本优势。这会让对手除非烧钱，否则几乎无法在同一个价格区间与你竞争。

　　通路力是让自己成为别人产品、品牌、广告的通路，也就是成为接触消费者的最后一哩，因此取得无可替代的战略位置。

　　Layer 5 品牌力

　　比核心商业模式更长期的竞争力来源，我认为，是品牌力。其中，我又把品牌力分为产品品牌力与企业品牌力。产品品牌力，是让顾客自动自发偏好你产品的能力，而企业品牌力，则是让媒体、大众、政府等群带，自然偏好你的企业、你的诉求，你未来产品的能力。

　　Layer 6 进阶商业模式

　　最后，我把最难取得，也最难复制的竞争优势，归类为进阶商业模式。第一是资本优势，也就是与资本接轨，取得筹码上的优势，可以透过割喉战、并购等进阶手段，击退、收编对手的能力。第二是雇主力，也就是像 Google、Facebook 一样，长期成为一流人才的首选企业，能够有生生不息、越来越强的战斗力。第三是延展力，也就是基于既有商业模式之上，再延展出有综效的新产品、新商业模式的能力。

　　不断升级

　　所以，身为一个创业 CEO，为了不断维持与竞争对手的差距，增加组织的存在价值，你必须持续提昇你的优势，一直往更长期、更有续航力的竞争力前进。而我画的这张地图，当然不会是完整、完美，但希望能提供你一些参考。

正文到此结束